Le changement de politique dans le domaine des industries de pointe n’a pas toujours été clairement perçu par les Français. Dans un livre remarquable, Jacques Jublin et Jean-Michel Quatrepoint ont retracé l’évolution de la politique informatique française et démontré les erreurs monumentales de la politique giscardienne. Nous sommes heureux de donner la parole à Jean-Michel Quatrepoint, journaliste au « Monde ».

N.A.F. : Vous venez de publier un ouvrage intitulé « French Ordinateurs ». Pourquoi ce titre étrange ?

J.M.O. : Parce qu’il s’agit de la lutte entre les groupes américains et la France qui a tenté, avec le Plan Calcul, de se doter d’une industrie informatique nationale. Cette lutte a commencé en 1964 quand on a laissé General Electric racheter Bull, M. Giscard d’Estaing, alors ministre des Finances refusant d’accorder les crédits nécessaires à la firme française. Le Plan Calcul est lancé en 1966 et la C.l.l. créée la même année, afin d’assurer l’indépendance de notre informatique. Nouveau ratage en 1970, le gouvernement Français n’osant pas racheter la part qu’Honeywell avait prise dans Bull, en remplacement de General Electric. C’est enfin la fusion, en 1975, entre la C.l.l. et Honeywell-Bull.

N.A.F. : Mais une politique informatique française était-elle possible ?

J.M.O. : Elle était possible. Le seul problème de fond était celui de la taille du marché. Le marché français n’était pas suffisant. Il fallait donc envisager une expansion à l’échelon européen. D’où l’accord UNIDATA : dans cette association entre la C.l.l., Siemens et Philips, les décisions devaient être prises à l’unanimité, il y avait mise en commun des réseaux commerciaux et mise en chantier d’une gamme commune d’ordinateurs — compatible avec les machines des trois associés et avec les machines IBM — afin d’attaquer le parc du géant américain.

N.A.F. : La C.l.l. n’a-t-elle pas eu de graves difficultés commerciales ?

J.M.O.: La C.l.l. a été créée fin 1966 face à une concurrence IBM très forte. Ce qu’a réalisé la firme française en huit ans dans cette situation difficile est extraordinaire. Bien sûr, il y a eu les problèmes du service après-vente, mais les difficultés n’étaient pas plus grandes que chez les autres constructeurs. Il est vrai que la C.l.l. vivait de l’argent public. Mais les 1 800 millions qu’elle a coûtés en huit ans sont peu de choses par rapport au prix de l’opération Honeywell. En réalité, l’ambiguïté de la C.l.l. résidait dans la volonté d’y associer des capitaux privés. Or la rentabilité était à trop long terme pour des capitalistes et les deux principaux actionnaires (Ambroise Roux de la C.G.E. et Paul Richard de Thomson) ne se sont pas entendus. Cette situation bâtarde a été très nuisible.

N.A.F. : Que s’est-il passé depuis l’arrivée de Giscard ?

J.M.O. : L’affaire remonte plus loin. Rappelons les faits : l’accord UNIDATA est signé le 4 juillet 1973 et une stratégie mise en œuvre : fabriquer une gamme commune de machines, grandir avec le soutien de gouvernements qui ouvraient leurs administrations au matériel UNIDATA, puis, vers 1980-1982, se passer des subventions et, après avoir restreint la part d’IBM et d’Honeywell, racheter une entreprise américaine (Honeywell probablement). Cela en fonction du raisonnement suivant : puisque nous grossissons, IBM perd un peu de son marché mais surtout notre croissance se fait au détriment d’Honeywell. Comme cette firme a des problèmes de financement, nous pourrons la racheter pour pas cher dans quelques années. Cette stratégie était judicieuse. Mais on n’a pas pris le temps de la réaliser : lorsque l’accord de 1973 a été signé, Ambroise Roux a manifesté immédiatement son opposition et il a trouvé un écho favorable auprès de M. Charbonnel, le ministre de l’Industrie. Tous deux ont concocté un plan dans le dos de la Délégation à l’Informatique, visant à refuser la ratification de l’accord UNIDATA et à proposer — déjà — l’alliance avec Honeywell. Les Allemands et les Hollandais l’ont appris et ont commencé à se méfier de ces Français qui semblaient vouloir changer leurs batteries. Ils ont donc pris des mesures discriminatoires contre la C.l.l. En février 1974, cependant, Charbonnel fut contraint par Pompidou et Messmer d’approuver l’accord UNIDATA. Puis ce fut la campagne présidentielle et l’expédition des affaires courantes par le gouvernement. Giscard élu, son ministre de l’Industrie se saisit du dossier. Un an plus tard, l’accord avec Honeywell était conclu… Que s’est-il passé ? D’abord, une tentative a été faite pour obtenir la nationalisation de la C.l.l. Ce projet a été rejeté par d’Ornano et par l’Elysée. Les dirigeants d’Honeywell-Bull — qui subissaient durement la concurrence de la C.l.l. — ont alors proposé une fusion dans laquelle les intérêts français auraient 51 % des parts. Après liquidation de la Délégation à l’Informatique (qui défendait l’ancienne politique) l’accord fut réalisé.

N.A.F. : Cette fusion est-elle l’effet d’une volonté ou le produit des circonstances ?

J.M.O. : A mon avis, le gouvernement a estimé que la politique d’indépendance nationale était terminée. D’où cette fusion, présentée comme une victoire mais assortie d’arguments insensés.La rentabilité ? L’opération avec Honeywell coûte aussi cher et peut-être plus cher que l’accord UNIDATA. Je sais bien que les dirigeants de C.l.l.-Honeywell-Bull répondent qu’ils se sont engagés à se passer de subventions publiques à partir de 1980. Cela reste à voir. De plus, ces subventions sont forfaitaires, alors qu’il s’agissait auparavant de crédits d’études contrôlés a priori et a posteriori. Enfin, l’addition sera probablement beaucoup plus élevée que prévue. C’est que la nouvelle société se trouve devant un dilemne : soit elle accepte des « économies de groupe », se cantonne dans certaines fabrications et perd sa liberté, soit elle conserve le maximum d’indépendance technologique par rapport à Honeywell : il lui faut alors conserver ses équipes de chercheurs et poursuivre ses fabrications sur tous les créneaux. Ce qui coûte très cher et enlève tout intérêt à l’opération avec Honeywell puisqu’il n’y a pas de répartition des tâches. L’accès au marché américain ? Il est illusoire parce que Honeywell ne commercialisera aux Etats-Unis qu’une infime partie de ce que produira la C.I.I.-H.B..et seulement en fonction de ses intérêts et des intérêts de ses utilisateurs américains — qui ont peu de choses en commun avec les utilisateurs français. La répartition du marché international ? Il y a eu répartition des marchés (ce qu’on appelle aussi un cartel !). Et Honeywell s’est réservé toute l’Amérique du Nord, le Mexique et certains pays d’Amérique latine, la Grande-Bretagne et l’Irlande, l’Italie, la Yougoslavie, l’Iran, Israël et la Turquie, p!us l’Extrême-Orient et l’Australie : autant de marchés essentiels où la société française ne pourra pas — ou plus — exporter.

N.A.F. : Peut-on déjà tirer une leçon de cette fusion ?

J.M.O. : Très vite, les dirigeants de la nouvelle société ont été confrontés à de graves difficultés. Dans les premiers temps. Ils ont donné l’impression de tout concentrer sur la gamme Honeywell et d’abandonner les études sur la gamme C.l.l. D’où la perte de nombreux clients privés de la C.l.l. qui sont allés chez IBM pour ne pas avoir à changer tous leurs programmes. Quant aux administrations, elles ont repoussé dans le temps leurs achats de matériel. Le PDG de la nouvelle société s’est alors rendu compte, sous la pression du marché, qu’il fallait reprendre les études des grands ordinateurs de l’ancienne C.l.l. D’où la décision récente de fabriquer les Y 4 (qui ne sont, en fait, que des X 4 dérivés prévus dans la gamme UNIDATA), afin de servir les anciens clients de la C.l.l. qui, sinon, seraient tous passés chez IBM. La décision en soi est bonne. Mais très onéreuse : la nouvelle société, en effet, va avoir sur son catalogue les grands ordinateurs Y 4 et, à côté, les grands ordinateurs 66 d’Honeywell qu’elle va continuer à vendre. Ce sont deux produits similaires. De plus, les Y 4 ne seront prêts que dans trois ans. dit-on. En attendant. C.I.I.-H.B. vendra des 66. Et en 1980, les Y 4 risquent d’être dépassés par d’autres matériels d’IBM et aussi d’Honeywell. Les prochaines années verront surgir trois grands problèmes :

1°) Il faudra obtenir un niveau suffisant de commandes. Or, dès cette année, la nouvelle société devra sans doute demander une rallonge à l’Etat. 2°) Si on développe vraiment une gamme de grands ordinateurs, quel sera l’intérêt de l’accord avec Honeywell ? 3°) A tout moment, Honeywell peut se faire racheter ses 47 % par la France. Le gouvernement dit que c’est le signe de notre indépendance. J’y vois surtout un leurre. Si dans deux ou trois ans on rachète la part d’Honeywell, ou on nationalise le tout — une façon comme une autre de noyer le problème — on fera en fait un bond en arrière de plusieurs années. On se retrouvera avec une société isolée, perturbée. Il faudra reprendre les choses où elles étaient en 1973. Beau résultat I

N.A.F. : Au terme de votre étude sur l’informatique, pouvez-vous définir la politique industrielle française dans les secteurs de pointe ?

J.M.O. : Schématiquement, l’équipe au pouvoir a renoncé è l’Europe, préférant raisonner en termes de groupes multinationaux. La grande idée du pouvoir est, en effet, la pénétration du marché américain. Ce qui n’est pas mauvais en soi. Malheureusement, les accords passés avec les multinationales ne donnent pas à la France un accès effectif au marché américain, comme le montre la fusion avec Honeywell. C’est au contraire le rachat de petites ou moyennes entreprises américaines qui est positif : il permet d’économiser des frais de recherche et de conserver un sigle et un réseau commercial américains qui permettent l’accès au marché d’outre-Atlantique. Quant à la politique de « francisation » des multinationales, c’est un leurre, une opération publicitaire, qui ne dérange pas la nouvelle stratégie américaine. Dans une première période, en effet, les Américains cherchaient à prendre 99 % des entreprises et y installaient une direction américaine. Puis l’objectif a été de prendre 5I %, avec une équipe dirigeante française. Maintenant ils prennent 49 %, avec des dirigeants français, y compris au siège. C’est que, pour les Américains, il s’agit avant tout de pénétrer sur le marché européen, toujours en pleine croissance alors que le marché américain se stabilise. Et peu importe que le pouvoir absolu leur échappe : au contraire, ils économisent sur les Investissements, obtiennent de l’argent frais (comme ITT qui a vendu LMT à Thomson en récupérant 760 millions de francs cash), imposant leur technologie, voient s’ouvrir les marchés privilégiés des administrations françaises (belle publicité …) et cassent toute tentative d’alliance européenne. Ainsi évoluent les formes de domination.

N.A.F. : Quelle est l’attitude du gouvernement français face à cette nouvelle stratégie ?

J.M.O. : Il raisonne è court terme, cherchant avant tout à payer ses importations de pétrole. C’est pourquoi il cherche à vendre le plus possible à l’étranger. D’où l’idée de partager les marchés internationaux avec les firmes américaines (ITT pour le téléphone, Honeywell pour l’informatique ou Douglas pour l’aéronautique). En réalité il ne recueille que des miettes (en Iran ou en Arabie Saoudite par exemple) mais se ferme des marchés très importants : l’Algérie, la Lybie, bientôt l’Irak. Sans parler des pays de l’Est, de l’URSS en particulier où nous avons perdu un certain nombre de contrats. La stratégie gaullienne, au contraire, était de développer des techniques de pointe, qu’elle vendait è l’étranger malgré des prix plus élevés grâce à la diplomatie indépendante de la France et à l’exemple qu’elle donnait au Tiers-Monde dans la lutte contre l’impérialisme américain. Cette stratégie demandait du temps. Mais nous commencions à en recueillir les fruits dans les années 1973-1974. C’est à ce moment-là que Giscard est arrivé. Toutes nos relations industrielles internationales ont été bouleversées. Je crains que ce « redéploiement » dans le sillage des Etats-Unis ne coûte, à terme, fort cher à la France.

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Entretien publié dans le numéro 235 de la NAF, bimensuel royaliste – 11 novembre 1976